*이 글은 디지털 컨텐츠 플랫폼 PUBLY와의 프로젝트인 <명품의 조건> 리포트의 미리보기 제 2화 ‘오직 버버리를 갖게 하라’중 일부다. 구매하실 분은 여기로 >> ‘오직 버버리를 갖게 하라’ 링크

비즈니스 모델이 된 모험가 정신

1856년, 21살의 젊은 토마스 버버리는 자신의 이름을 딴 아웃도어 의류 전문점 ‘버버리 (Burberry’s)’를 열었다. 비와 눈이 변덕스럽게 내리는 기후에 사는 영국인들은 늘 레인코트를 입고 다녔다. 외투를 지어 파는 버버리의 눈에는 하염없이 비가 내리는 베이싱스토크(Basingstok) 타운의 날씨보다, 영국인들이 입고 다니는 불편한 레인코트가 눈에 들어왔다.

나쁜 날씨란 없다. 나쁜 옷만 있을 뿐.
– 알프레드 웨인라이트, 영국 작가

직물점에서 경험을 쌓은 토마스 버버리는 뻣뻣한 데다 비나 눈이 왔을 때 좀처럼 마르지도 않아 불편했던 아웃도어 의류보다 좀 더 실용적이고 편한 의류를 만들고 싶었다. 거듭한 연구 끝에 1879년 그는 마침내 ‘개버딘(Gabardine)’이라는 원단을 발명하는 데 성공한다. 개버딘 원단은 물에 젖지 않고 통기성이 우수했다. 비가 올 때면 무거워지고 불편했던 영국인들의 기존 레인코트는 혁신적으로 바뀌게 된다.

개버딘 원단의 성공으로 폭발적인 성장을 누리던 1914년, 탐험가 어니스트 섀클턴 경은 토마스 버버리를 찾아와 자신과 자신의 대원들이 남극 탐험에 입을 수 있을만한 의류를 부탁했다. 섀클턴은 험난한 환경 속에서 대원들을 보호해줄 수 있는 옷을 찾았고, 버버리는 거친 날씨를 견뎌낼 수 있는 방한복과 텐트, 그리고 탐험에 필요한 장비들을 만들어주었다. 덕분에 섀클턴 탐험대는 성공적으로 세 번의 남극 탐험을 마칠 수 있었다.

1919년, 세계 최초로 무착륙 대서양 횡단 비행을 성공해낸 존 알콕과 아서 브라운 역시 버버리의 비행복을 입었다. 그들뿐 아니라 탐험가 로알 아문센도 버버리의 옷을 입고 인류 최초로 남극 탐험에 성공했다.

토마스 버버리는 1926년에 세상을 떠났지만, 그 후에도 브랜드의 명성은 계속 이어져나갔다.

1937년, 위대한 항공사 베티 커비 그린은 그의 동료인 아서 클라우스턴과 함께 세계에서 처음으로 단 45시간 만에 런던에서 케이프타운까지 비행하는 데 성공한다. 이들의 도전에도 역시 버버리가 함께 했다.

어니스트 섀클턴과 버버리의 남극 탐험 의상 (출처: Burberry)

군복으로 시작해 왕실과 영국의 상징이 된 버버리와 트렌치코트

영국 군인들 역시, 활동이 편하고 방수가 잘 되며 보온성이 뛰어난 옷이 필요했다. 버버리는 보어(Boer) 전쟁과 세계대전에서 개버딘 원단을 이용해 전투복을 만들었다. 이것이 오늘날 버버리 그룹의 대표 상품인 트렌치코트의 시초, 벨트가 달린 오버코트의 일종인 ‘타이로켄(Tielocken)’이다. 트렌치코트의 ‘trench’는 군인들이 적으로부터 피해 쉴 수 있는 ‘참호’라는 뜻에서 가져왔다.

영국이 남긴 것은 의회 민주주의와, 스카치위스키, 그리고 버버리 코트다.
– 토마스 버버리, 버버리 창업자

창업자의 정신은 곧 브랜드의 헤리티지(heritage)*가 되었고, 위대한 모험가들과 함께한 버버리의 역사는 곧 성공적인 비즈니스 모델로 이어질 수 있었다. 버버리의 가치와 업적은 대중들뿐 아니라 영국 왕실에게도 널리 알려졌는데, 왕실 지정 상인으로서 국왕을 위한 옷을 만들기도 했다. 영국의 왕이자 인도의 황제였던 에드워드 7세는 코트를 입을 때마다 ‘Bring me my Burberry’라고 했을 만큼 버버리에 대한 사랑이 대단했다.
* 오랜 세월 한 브랜드가 만들어 낸 유산으로, 곧 브랜드 가치가 된다.

버버리에 닥친 위기와 첫 번째 혁신

20세기 초만 해도 버버리는 영화 <카사블랑카>, <티파니에서의 아침을> 등에 등장하며 세계적인 명품 브랜드로서의 큰 인기를 누렸다. 그러나 1990년대 중반을 넘어서며 점차 올드한 브랜드, 트렌드를 앞서기는커녕 따라잡지도 못하는 브랜드로 인식되기 시작했다.

버버리 그룹은 단기간의 급진적 성장을 위해 라이센싱 사업*에 투자했는데, 이것이 브랜드에 대한 충성도와 명품으로서의 인식을 떨어트리는 원인이 되었다.

* 브랜드 라이센싱
브랜드 라이센싱 사업은 인지도가 높은 브랜드가 자사 브랜드의 사용 권한을 다른 기업에게 빌려주고 로열티를 받는 사업이다. 브랜드를 소유한 기업은 라이센싱 사업을 통해 매출이 발생함과 동시에 별도의 운영 비용이 들지 않기 때문에, 단기적으로는 성과를 낼 수 있다. LF패션이 영국의 패션하우스 닥스(DAKS)로부터 라이센스를 받아 국내에서 브랜드를 런칭한 사례가 대표적이다.

라이센싱 사업의 단기적 성과에 고무된 경영진은 점차 그 비중을 늘렸고, 직접 유통과 판매는 상대적으로 소홀히 하게 되었다. 1990년대 말이 되자 버버리 브랜드의 평판은 바닥을 쳤고, 결국 프리미엄 위상을 유지할 수 없는 상황이 되고야 말았다. 고객층은 점점 장년층의 남성과 아시아계 여행객들로 채워지고 있었다. 분명 매출은 증가하고 있었지만 순이익은 하락세를 그렸다.

로즈 마리 브라보가 주도한 젊은 버버리

1998년에 취임한 로즈 마리 브라보(Rose Marie Bravo, 1997~2006 버버리 CEO 역임)는 미국의 백화점인 삭스 피프스 애비뉴(Saks Fifth Avenue)의 CEO였다. 브라보에게는 25년간의 리테일 사업 경험이 있었고, 버버리는 그의 축적된 경험과 넓은 인적 네트워크, 그리고 패션에 대한 남다른 감각이 필요했다.

브라보는 취임하자마자 경영진 교체를 촉구했고, 소매업에서 직접적으로 고객을 응대해본 사람들(매장, 백화점 플로어 등)로 자리를 채워나갔다. 그들은 그 누구보다 버버리의 고객을 잘 이해하고 있었다. 따라서 고객의 환심을 살 수 있는 가격 책정과 브랜드 개선 방향이 갖춰지기 시작했다.

브라보는 또한, 브랜드 이름을 기존의 ‘Burberry’s’에서 ‘Burberry’로 변경했고, 당시 트렌드와 문화를 반영한 새로운 패키징과 로고를 선보였다. 기존의 중후한 느낌을 덜고, 타깃을 좀 더 젊은 세대 층으로 옮겨가고자 함이었다.

 

버버리 옛 로고 (사진: 손현)

당시 버버리 그룹의 글로벌 마케팅 전무(Senior Vice President)였던 패트리샤 도허티 (Patricia Doherty)는 브랜드의 새로운 방향성을 ‘Aspirational, but also Functional’이라고 표현했다. 그는 대표적 예로 트렌치코트를 들었다. 트렌치코트는 멋있고 상징성이 큰 상품이지만, 동시에 입는 사람을 따듯하게 하고 물에 젖지 않게 해준다는 실용적인 장점도 크다. 이처럼 버버리만의 실용적인 측면이야말로 버버리가 기존의 다른 럭셔리 브랜드들과 구분될 수 있는 중요한 포인트라고 그는 설명했다.

버버리의 위기는 다른 것보다도 재고를 효율적으로 처리하지 못하는 것에 있었다. 브라보는 재고율을 줄이기에 앞서 버버리가 내놓는 제품 수를 줄이도록 했다. 10만 개에 이르던 재고 관리 코드(stock keeping unit, 이하 SKU)를 약 24,000개로 과감히 줄였고, 이는 제품 간 디자인 일관성을 유지하고 트렌드에 뒤처진 제품은 정리한 것으로 해석할 수 있다.

 

이러한 조치들에 힘입은 버버리는 2000년대 들어 매출이 2배 이상 성장했고, 도매 비율을 늘려 재고를 효율적으로 처리했다. 2000년 전체 매출 중 18%에 불과하던 아시아 지역 매출은 2003년 25% 이상으로 증가했다. 또한, 2000년 53.2%에서 2003년 44%로 원가비용을 줄였다. 당기순이익도 10%나 증가했고 영업이익은 두 배 성장했다.*

* 관련 자료: Moon Youngme, 「Burberry Case Study」, Harvard Business Review(2004)

아렌츠와 베일리의 뉴 버버리

브라보 시대 이후 현재까지 버버리가 지속적인 명성을 유지할 수 있도록 기여한 두 사람이 있다. 바로 안젤라 아렌츠(Angela Ahrendts)와 크리스토퍼 베일리(Christopher Bailey)이다.

아렌츠는 2006년부터 2014년까지 버버리 CEO로 재직했다. 버버리를 젊은 감각의 프리미엄 브랜드로 탈바꿈하고, 중국 등 아시아 시장에서 입지를 성공적으로 다져 수익을 3배 이상 끌어올리는 등 역량을 과시한 인물이다. 그는 2014년, 애플 소매 및 온라인 스토어 수석부사장으로 이직하며 큰 화제를 모았다.

또한 베일리는 2001년 버버리의 디자인 디렉터로 입사하여, 2009년 수석 크리에이티브 책임자로 임명되었다. 지난 17년간 버버리의 핵심 자산인 트렌치코트와 체크 패턴을 현대적으로 재해석한 디자인 및 디지털을 통한 소비자 경험의 재편으로 버버리의 창조적 혁신을 이끈 인물이다.

런던 메이페어에 있는 버버리 매장 ©Willy Barton/Shutterstock

오직 ‘버버리’를 가지게 하라

2016년 버버리 그룹은 버버리 프로섬(Burberry Prorsum), 버버리 런던(Burberry London), 그리고 버버리 브리트(Burberry Brit) 이렇게 세 가지로 나누던 레이블을 버리고 하나의 브랜드, ‘버버리(Burberry)’로 통합했다. 사람들은 버버리를 갖고 싶은 것이지, 버버리 브리트, 버버리 런던을 갖고 싶은 것이 아니다. 레이블이 다양해지면 그만큼 수익이 많이 날 수 있지만, 브랜드 가치도 변할 수 있다. 조르지오 아르마니가 추락하고 있는 이유는 아르마니 익스체인지와 아르마니 진스 등 하위 레이블과의 직접적인 연결성 때문이다.

레이블 사업은 엄밀히 각기 다른 브랜드를 운영하는 것이므로, 고도의 브랜드 관리가 필요하기 때문에 위험이 크다. 버버리라는 하나의 글로벌 브랜드로 세 가지 불필요한 레이블을 통합함으로써, 브랜드 가치를 유지하고 고객들에게는 브랜드 고유의 느낌을 전달할 수 있게 되었다. 다시 말하지만, 사람들이 경험하고자 하는 것은 ‘버버리’이지, 버버리 브리트가 아니다.

새로운 패션 소비자들은 더 이상 그들의 부모가 가진 똑같은 트렌치코트를 원하지 않는다.
– 마이클 판, 엠 리옹 비즈니스 스쿨 교수

다음 세기를 준비하는 전략

버버리는 2018년에 무려 162살이 된다. 한 세기 반이 넘도록 지속해온 브랜드가 이제는 다음 한 세기를 영위할 전략을 준비할 때가 왔다. 버버리는 2000년대 초반 패션 산업에서 가장 눈부신 턴어라운드(turn around)*에 성공한 브랜드지만, 역사가 긴 만큼 언제든 다시 올드 브랜드 취급을 받을 수 있는 위험이 있다. 다음 세대의 고객들을 위해 새로운 역량과 포지셔닝이 필요할 것이다.

* 조직개혁과 경영혁신을 통한 실적 개선

그러나 이러한 변화는 기존의 버버리 브랜드 자산을 버리지 않는 선에서 단행해야 한다. 브랜드를 상징하는 트렌치코트와 체크무늬는 버버리만의 것을 넘어 영국의 상징이자, 기존 고객층에게 사랑받는 요소이기 때문이다.

대중은 루이비통과
에르메스 등 럭셔리 브랜드에
베트멍과 구찌가 선보이는 하이패션,
자라, H&M 등의 저가 브랜드를
섞어 입는(mix) 방식으로
새 트렌드를 만들고 있다

오늘날 패션 산업은 양극화 시대다. 이러한 양극화 시대에 중간에 끼어 이것도, 저것도 아니게 된 브랜드야말로 위기가 아닐 수 없을 것이다. 현 CEO 마르코 고베티(Marco Gobbetti)는 다행히 이러한 산업의 특수성을 간파하고, 버버리 역시 절대 안정권에 있지 않음을 자각하고 있다.

지난 17년간 버버리의 변화를 진두지휘한 CCO(Chief Creative Officer), 크리스토퍼 베일리가 곧 사임한다. 고베티는 로이터통신과의 인터뷰에서 새로운 크리에이티브 디렉터를 찾고 있다고 밝혔다. 구찌가 그러했듯, 또 버버리 자신도 20여 년 전에 그러했듯, 중요한 시기에 적합한 인력을 충원하는 것은 브랜드에 새로운 활력을 불어넣고, 새로운 돌파구를 만드는 상징적인 의미를 가진다. 과연 누가 새로운 버버리를 만들어나갈 수 있을지가 기대된다.

버버리의 2016년 연간 보고서에 따르면 버버리의 핵심 전략은 3가지로 나뉜다. (후략)

* 2018년 1월에 발행될 ‘명품의 조건’ 리포트에서 버버리의 3가지 핵심 전략을 비롯하여 다양한 명품 브랜드의 역사와 비즈니스 전략을 다룹니다.

[명품의 조건 – 그들은 왜 명품이라 불리나]

미국에서 다양한 기업의 혁신을 목도하고 있는 IBM의 젊은 컨설턴트가 명품 브랜드와 럭셔리 산업 이야기를 정리합니다. 영화 제목이 될 정도로 잘 나가던 브랜드의 추락, 도태된 디자인을 리뉴얼해 힙스터의 아이콘이 된 브랜드의 변신. 그들의 역사와 변화를 통해 치열한 경쟁 속에서 살아남은 명품의 조건은 무엇인지 살펴봅니다.

Editor’s Comment 

‘명품의 조건 – 그들은 왜 명품이라 불리나’ 두 번째 미리보기입니다. 제가 광고 회사에 재직 중일 때, 기업들로부터 참 자주 받았던 과제 중 하나가 ‘올드한 이미지 벗기’였습니다. “브랜드가 쌓은 오랜 자산을 어떻게 동시대에도 통하게 할 것인가?”라는 고민은 럭셔리 업계뿐 아니라, 비즈니스의 영속성을 추구하는 모두의 것이겠지요. 여기, 100살을 훌쩍 넘긴 브랜드가 지금을 살아내는 방법에 대한 이야기가 있습니다.

리포트는 2018년 1월 11일(목) 오후 5시까지 예약 구매하실 수 있습니다. [바로 가기]
* 상단 이미지 ⓒHyun Son