“리테일은 죽었다.”

아니, 죽지 않았다. 리테일은 살아있다. 앞으로도 계속 영원할 거고, 브랜드들은 변화에 맞춰 재빠르게 진화할 것이다.

IBM 컨설팅 (GBS) Retail and Consumer Products practice에 있으면서 여태 내가 리테일에 대해 듣고 보고 경험하고 있는 것들을 종합해 보려고 한다. 아직 오랜 시간, 다양하고 많은 프로젝트에 투입된 것은 아니지만, 업계의 최전선에서 맛만 살짝 본 것 만으로도 현재 리테일의 판세와 미래를 짚어볼 수 있다.

 

FUTURE OF RETAILING

리테일은 전 세계에서 소비액이 가장 큰 업계다 (연간 세계 매출 $25 trillion, Statista.com). $25 trillion이 실감이 안온다면, 원화로 28,575조 원이다.

연간 글로벌 리테일 매출 규모

리테일은 가장 transform 하기 힘든 분야 중 하나다. 리테일은 변화가 아주 오랫동안 필요가 없을 만큼 성장해온 업계였고, 빠르게 변화하지 않아도 인류의 진보에 큰 지장은 없었다. 그렇기에 기술에 의한 발전이나 그런 건, 적어도 최근까지는 눈을 씻고 찾아봐도 보이지 않았다. 미시경제의 순리대로 업계가 성장하면서 기업들은 기술에 의존하여 가치를 창출하는 것보다는 가격을 낮추되 지출을 줄이고 효율성을 극대화하는 방법을 택했다(cost-leadership). 꿈을 판다는 패션업계도 마찬가지. 일부 소규모 하우스와 디자이너들을 제외하고는 전부 가치창출보다는 효율성에 포커스를 두었다. 근데 이제 이건 누구나 다 하는 practice가 되었다. 가격을 낮추고 비용을 줄이는 전략은 한계가 있다. 적자마진을 지속해서 유지할 수 있는 기업은 그리 많지 않다. 소비자에게 초점을 맞추기 위해선 브랜드가 스스로 변화해야 하고 이제는 부가가치를 만들지 않으면 싸움에서 지는 구조가 만들어졌다.

1. 리테일 업계 전략 Retail Strategy Landscape

베인앤컴퍼니 (Bain & Company)에서 글로벌 혁신 및 리테일 프랙티스 파트너로 있는 Darrel Rigby는 2017년 6월 21일 자 하버드비즈니스리뷰에서 “Nobody in the industry should be surprised that the future of retailing is moving towards a fusion of digital and physical experiences”라고 말했다. (번역 = 이 업계 사람이라면 디지털과 물리적 경험의 결합이야말로 리테일링의 미래라는 사실을 보고 놀라서는 안 됩니다.)

리테일 전략의 main driving factor 바로 디지털과 물리적 경험의 결합을 어떻게 이루어내고 얼마나 빨리 이루어내며 얼마나 잘하는지에 달렸다. 베인 파트너의 말대로 이제는 이거 보고 놀랄 사람은 없어야 한다. 문제는 알면서 당한다는 거다 (ex. Amazon.com과 같은 온라인 기반 리테일러들의 오프라인 잠식속도가 너무 빠르다).

재밌는 사실은 모두가 알고 있었지만, 아무도 빠르게 실행에 옮기지 않았다. 3가지 이유가 있다.

첫 번째는 이커머스가 오프라인으로 진출하는 속도보다 오프라인 기업이 디지털화를 진행하는 속도가 더 빠를 것이라는 예상, 두 번째로는 파이의 크기다. 미국기준 리테일 매출중 이커머스가 차지하는 비중은 고작 8%밖에 되지 않기 때문이다 ($391 bn out of $4.9 tn per year). 따라서 아무리 이커머스가 날고 뛰어봤자, 결국 전체 파이의 8%밖에 가져가지 못한다는 발상. 세 번째는 오프라인-베이스 리테일러는 기존의 사업을 유지하며 시행착오를 최소화하고 디지털 기업들을 벤치마킹하면서 조심스럽게 디지털화 과정을 진행할 가능성이 크지만 (동시에 이윤도 안정적으로 가져가면서) 이커머스 기업들은 식품과 같은 카테고리에서는 의미 있는 성장을 못 내고 있다는 것이다. (출처 = Bain & Co.)

근데 이게 아마존이 홀푸드를 $13.7bn 인수하면서 판도가 바뀌었다.

아마존과 베조스가 왜 대단한지 아는가? 알파벳 A부터 Z까지, 소비자제품 (consumer products)분야에서 이제는 안 파는 게 없다! 아마존이 홀푸드를 인수한 날 경쟁업체인 Supervalu (제 상사님 옛 직장 ㅠ) 주식은 14.4%, 고객경험 1인자인 Kroger는 9.2% 하락했다. 아마존이 홀푸드를 잡은 이상, 지금까지 유지해온 “차근차근 돌 다리도 짚어보고 건너자”식의 전략은, 더 이상 먹힐 수가 없게 됐다. 속도가 생명이다.

리테일의 미래는 피지컬과 디지털의 결합에서 온다. 이걸 모르는 기업은 없다. 어떻게 해야 할지도 어느 정도 그림이 그려진다. 그래서 이 게임에서 이기려면, 그냥 누구보다 빠르게 하는수 밖에 없다. 지금부터는 속도싸움이다. 그렇기에 치열한 속도싸움이 곧 미래가 된다.

2. 피지컬과 디지털을 결합하는 최고의 비즈니스 모델 Best-in-Class Business Model

피지컬과 디지털을 결합하는게 다음 단계라면, 어떤 모델을 빠르게 가져가야 할까. 지금 리테일업계에서 일어나고 있는 Business Model의 변화중 큰 대목은 4가지 정도로 보인다. (1) Click-to-Brick, (2) Click & Collect, (3) Scan & Go, 그리고 (4) Last Mile Innovation.

2.1 Click-to-brick

오프라인 매장이 온라인에 비해 가져갈 수 있는 절대적인 장점은 직접성과 접근성이다. 온라인과 달리 오프라인에선 고객이 상품을 tangible하게 경험할 수 있고 또 맘에 드는 상품을 구매하자마자 가져갈 수 있다. 온라인이 절대 해낼 수 없는 차별화된 경험인 것이다. 고객이 온라인에서 사지 않는 가장 큰 이유는 만지고, 느껴보지 못하고 사야 하기 때문이다.

Click-to-brick 모델은 이러한 오프라인의 절대적인 이점을 잘 살려 디지털과 결합하는 모델인데,  단순히 온라인 리테일러가 오프라인 매장을 열거나 반대로 오프라인 매장이 디지털 스토어를 열고 연결하는 기존의 쇼룸 형태의 작업만은 아니다. IBM 분석결과 (공개 데이터) 온라인 매출 중 절반 이상은 재방문 시에 발생한다. 그리고 80% 이상은 오프라인 매장에서 확인 후 구매한다.

Click-to-Brick 모델 기반으로 최근 KPCB로부터 $30mn 펀딩을 시전하신 갓Untuckit 형님들

Click-to-brick의 진정한 의미는 두 가지로 나누어서 볼 수 있다: (1) 고객 데이터를 활용한 머챈다이징, (2) 브랜드 경험.

2.1.1 Merchandising

온라인과 달리 오프라인에서는 공간 제약이 따른다. 제품을 진열하자고 공간을 무작정 크게 늘릴 수도 없고, 설사 늘린다고 하더라도 너무 크면 고객 경험이 떨어진다. 따라서 오프라인에서는 한정된 공간을 최대한 활용하여 매출을 극대화해야만 한다. 다시 말해 잘 팔릴 품목 위주로 진열하고 curate을 해야 한다. 최근 시애틀에서 시범 운영을 시작으로 조금씩 매장을 늘리고 있는 아마존 북스토어는 오프라인 매장에서 팔 품목을 온라인 구매 데이터를 통해 결정한다. 10년 이상 쌓아온 베스트셀러 데이터를 위주로 아마존 북스토어에서는 재구매율이 높고, 확실하게 잘 팔리는 책들만 진열하기 때문에 매출은 유지하면서 동시에 재고관리는 효율적으로 할 수 있다. 온라인에서 아마존 프라임 멤버쉽을 갖고 있는 고객은 오프라인에서도 동일한 혜택을 받는다. 카드를 가지고 다닐 필요없이 스마트폰으로 결제가 가능하며 (scan & go), 가격비교, 프라임 할인혜택 등을 이용할 수 있다.

2.1.2 Brand Experience

BONOBOS는 월마트가 최근 인수한 남성 온라인 리테일러다. BONOBOS는 미국 전역에 “brand guide shop”이라는 오프라인 매장을 열기 시작했는데, 얘네는 매출을 내지 않아도 되는 매장이다. 심지어 재고를 가지고 있지도 않다. 순수하게 고객이 BONOBOS라는 브랜드를 접하고 경험할 수 있게 만들어진 매장이다. 이러한 매장은 재고를 가지고 있지 않기 때문에, 큰 공간이 필요하지 않다. 여기서 중요한 쟁점은 한 브랜드가 채널을 여러 개 갖게 되는 순간 관리는 어려워지기 마련이다. 온라인과 오프라인에서의 경험을 동일화하는 것이 큰 쟁점이 될 것이다.

^ 월마트가 Bonobos를 인수한 가장 큰 이유는 Click-to-Brick에 대한 깊은 이해도일 것이다. 사실 Click-to-Brick 모델의 선구자이자 가장 잘하는 브랜드로 알려진 Warby Parker를 사는 게 더 좋았겠지만 WP는 현재 밸류에이션이 $1.5bn을 훌쩍 넘는다. 싼값에 사기엔 Bonobos가 적합 ($300mn 대였던 것으로 기억)

브랜드 경험의 적용 예시.

최근 한국에 루이비통 전시회가 열렸다. 루이비통은 이를 통해 브랜드 인지율을 높이고 브랜드 파워를 강화하려고 했는데, 정말 똑똑한 것 같다. 이렇게 전시회뿐만 아니라 Experience Shop을 여는 것도 아주 좋은 방법이다. 제품을 그냥 진열해놓는 쇼룸 방식보다, 해당 브랜드를 소비자들의 머릿속에 강하게 주입할 수 있는 experience floor가 리테일 게임 체인저중 하나가 될 것이다. 소비자는 이제 굳이 구매를 오프라인에서 결정하려고 하지 않는다. 충분히 경험해본 후 자기 전 침대에서 결정할 확률이 더 높다.

2.2 Click & collect

장 보는 게 귀찮은 사람이 많다. 그래서 잠깐이었지만 ‘대신맨’식의 장을 대신 봐주는 서비스도 생겼었고 (아직 있나?) 귀찮음 덕에 Instacart 같은 스타트업이 생겼다. Let’s be honest. 이제 기존 리테일러가 아마존+Whole Foods+ Instacart (Whole Foods가 지분 10%를 보유하고 파트너사)를 이기는 방법은 없다. 그들을 따라가는 Fast-Follower가 되거나 아니면 서서히 그냥 시장에서 죽는 것 밖에는 길이 없다. 리테일 시장은 근데 참 감사하게도 승자독식 게임은 아니다. 따라서 Fast-follower 역할만 충실히 해도 수십조원은 땡길(?) 수 있다!

그러한 Fast-Follower 중에 Kroger라는 회사가 있다. 워낙 제품 퀄리티가 좋은 데다가 고객 경험과 수십 년간 쌓은 고객충성도와 데이터를 보유하고 있는, 한 마디로 건실한 회사다. Kroger는 최근 오프라인 경쟁사, Pure Play (ex. AmazonFresh, Peapod, FrestDirect, etc.) 등에 대항해서 Click & Collect 모델을 운영 중이다. Kroger Clicklist Pickup은 온라인에서 (Kroger.com) 장을 본 후, 픽업 시간을 예약하고 예약시간에 맞춰 Kroger 매장에 위치해 있는 Clicklist 지정 주차공간에 주차 해놓고 있으면 직원이 고객이 살 식품 등을 봉투에 담아 트렁크에 넣어주고 나서 결제가 진행된다. 그리고 만약에 재고가 없는 제품을 고객이 예약했다면, 비교상품이나 PB상품을 넣고 가격은 더 높더라도 같은 가격에 해준다!

위에서 얘기한 걸 한번 더 보자. 온라인은 절대로 할 수 없지만Brick & Mortar가 가져갈 수 있는, 절대적인 장점 두가지가 있다. 직접성과 접근성이다. 월마트는 이걸 잘 알고 디지털+피지컬 융합도 장점을 잘 살려서 진행하고 있다.

월마트 역시 Click & collect 모델을 차용하기 시작했는데, 요점은 이거다. Walmart.com에서 물건을 구매하면, 가까운 월마트 매장에서 픽업을 할 수 있는 옵션이 생긴다. 미국에서 웬만한 동네에는 다 월마트 하나정돈 갖고 있다. 고객이 배송을 받지 않고 이렇게 픽업하는 옵션을 고르면 물건이 더 저렴해지고 (Jet.com 알고리즘), 배송비도 안 낸다. 미국에서 월마트 가본 사람은 다 아는데, 월마트는 엄청 크다!! 따라서 매장 하나하나가 갖고 있는 재고량이 엄청나기 때문에, 웬만한 주문은 별도의 물류비용없이 그냥 판매할 수 있게 된다. 그리고 주문한 물건을 픽업하러 월마트를 방문하면, the assumption is, 필요한 물건을 구입하거나 장을 보고갈 파생효과가 생긴다는 거다. 무릎을 탁치고 갑니다.

2.3 Scan & Go

Scan & Go는 말 그대로 계산대에 오래 서 있을필요 없이 모바일 앱 등으로 스캔(결제)하고 갈 수 있게 하는 모델이다. 최근 AmazonGo 영상이 공개되면서 리테일 계의 큰 반향을 불러일으켰지만, 아쉽게도 AmazonGo는 상용화되려면 멀었다. 현재 기술로는 한 번에 25명 정도만 수용할 수 있다니, 가까운 시일 내에 편의점 등에서는 볼 수도 있겠으나 대형매장 등에서는 시기상조다.

Walmart Pay는 계산대에서 카드를 꺼내고 Credit일지 Debit일지 고르고, 비밀번호 입력하거나 서명하고 영수증이 처리되어서 나오는 것까지 기다려야 하는 [짜증]을 해결하는 간단한 모바일 결제 시스템이다. 미국 전역 5,000개에 달하는 모든 월마트 매장에서 Walmart Pay를 사용할 수 있다.

시행된 지 얼마 안 됐지만, 벌써 부터 고객들에게 찬사를 받고 있다. Walmart Pay가 대단하고 매력적인 이유는, 바로 돈을 들이지 않았다는 점이다. 큰돈들이지 않고 고객에게 엄청나게 큰 편의를 제공하는 서비스다. 이게 아까부터 강조했던 “속도”의 중요성이다. 완벽할 필요는 없다. 벌써 부터 그냥 자동차에 물건을 싣기만 하면 결제가 되는 그런 시스템은 필요 없다. 다만, 고객에게 편의를 제공할 수 있는 최소한의 working product만 존재하면 되는 거다! 그게 쌓이고 쌓이면 결국 인공지능을 접목할 수 있게 되는 것이다.

2.4 Last Mile Delivery

물류에서 가장 중요한 부분 중 하나는 바로 Last mile delivery. Last mile delivery는 소비자에게 전달되는 마지막 루트 및 과정을 일컫는데, 실제로 물류 과정 중 가장 복잡하고 큰 비용을 차지하는 부분이기도 하다. 또한 소비자와 직접 연결된 루트이기도 해서, 고객 경험하고도 밀접한 관련이 있다. Last mile delivery에서의 혁신은 비용을 낮추려는 효율성에 대한 고민과 고객경험에 대한 고민, 두 가지를 동시에 해야 하는 어려운 과제이다.

월마트는 내부 인프라를 십분 활용하기 시작했다.

2.4.1 Walmart Associate Delivery

월마트는 230만 명을 고용하고 있는 지상 최대의 고용주다. Jet.com을 월마트에 성공적으로 매각하면서 월마트 이커머스부문 사장으로 이직하게 된 마크 로어 팀의 아이디어인 Walmart Associate Delivery는 고객이 Jet.com 및 월마트.com에서 주문한 상품이 인근 월마트에 도착하면, last mile delivery는 직원이 퇴근하면서 할 수 있게 한다는 아이디어다. 직원들은 최종 배송서비스를 통해 돈을 더 벌 수 있고, 월마트는 이로 인해 천문학적인 비용을 절감할 수 있으며, 고객들은 좀 더 개인화된 서비스를 받을 수 있게 된다. 현재는 3개 매장에서 시범 운영 중이지만, 벌써부터 반응이 좋다. 곧바로 4,700+ 매장으로 확대될 듯 싶다.

Last Mile delivery에 대한 접근은 이미 수차례 있었다. 하지만 기존의 아이디어는 대부분 crowdsourcing delivery 모델이다. 이 모델의 치명적인 단점은 배송자는 물건을 배송은 물론 그전에 창고에서 픽업까지 해야 한다는 것이다. 월마트의 직원 배송 서비스는 직원들이 퇴근하며 “가는 길”에 배송을 하는 모델이다. 수고를 덜어주는 셈. 이런 완벽한 win-win 이 또 어디 있을까.

3. Few more of “Future of Retailing”

지금까지 리테일러들이 앞으로 다가올 미래에 대비해 해야할 것들을 나열하고 그중 best practice를 설명했다면, 밑은 정말 내가 봤을 때 “이건 아직 상용화도 잘 되어 있지 않고, 정말 리테일의 미래다” 싶은 것들을 적어봤다.

3.1 AmazonGo

AmazonGo는 위 Scan & Go 모델의 완전체라고 볼 수 있다. AmazonGo는 기존 리테일의 3가지 불편요소를 없애는 데 집중한다: (1) 줄서서 기다리기, (2) 계산, (3) 계산대 (리테일러 입장에선 비용). 고객은 AmazonGo에 들어서면 스마트폰으로 입구에서 스캔하고 입장한다. 그리고 물건을 집어서 가방에 담거나 그냥 가지고 걸어나가면 알아서 결제 된다는 얘기.

다만 치명적인 단점이 있는데, 지금까지의 기술력으로는 한 번에 25명 정도가 최대 정원이다. AmazonGo 매장안에 25명 이상이 있으면, 기술적으로 계산 자동화가 불가능하다고 한다. 따라서 아직까지는 덜 상용화되어있는 상태이고, 대형할인마트 보다는 아직 편의점 등에서 제일 먼저 활용될 가능성이 크다.

3.2 IBM Connected Store

IBM Watson IOT Connected Store (이름이 좀 길긴..길다?)는 IBM과 Honeywell이 파트너쉽을 맺고 만든 제품이다. Brick & Mortar 리테일 공간의 미래라고 볼 수 있다. IBM Connected Store는 모션감지 센서기술, 음성인식 기술, 인공지능 (cognitive) 기술, 매장유동인구 분석 기술 등을 복합적으로 합친 공간인데, 대표적인 기능은 다음과 같다.

  • Food Loss – 매장과 식품 진열대의 온도를 감지해서 상할 수 있는 식품을 감별해내고 고객에게 알려준다.
  • Energy Use Efficiency – 매장의 상태와 날씨, 상황등을 인지적으로 (cognitive) 판단하여 자동으로 에너지 사용 효율성을 증가한다.
  • Queue Management – 특정 시간대나 특정 상황일 때 계산대에 몰리기도 하고 매장내 혼잡지역이 생기기도 한다. 이를 인공지능이 모니터 및 분석하게 해서 리테일러에게 미리 상황을 대처할 수 있게 해준다.
  • Shopper Insights – 고객이 매장에서 머무르는 시간, 접촉하는 상품들, 구매 데이터 등을 분석해서 리테일러에게 의미있는 통찰을 제공한다.
  • Inventory Management – RFID태그 기술을 이용하면, 재고의 정확한 위치, 온도, 압력 등을 체크할 수 있고 수요에 맞춰 정확한 재고 측정을 할 수 있게한다.
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어느정도는 이미 시행되고 있는 부분이긴 하지만, 이렇게 한꺼번에 all-in-one 패키지로 나온 건 아마 IBM이 처음일 것 같다. AmazonGo와 어느정도 비슷한 행보를 갖고 있고, AmazonGo보다는 시장에 제공하려는 기능이 떨어지긴 하지만, IBM이 가진 최강점은 바로 실행할 수 있다는 점이다 (위에서 말했듯, AmazonGo는 아직 소규모 리테일에서만 상용화가 가능하다. 이마저도 아직은 미완성된 기술).

3.3 AI & IOT-based Shopping Experience

Amazon Dash는 간단하면서도 IOT기술을 활용해서 고객들이 자주 구매하는 상품을 손쉽게 구매할 수 있도록 하고 있다. 아직은 초기단계이고 Dash 자체로서는 기능적인 면에서 한계가 있기 때문에 ‘미래다!’ 할 수는 없겠지만, 아마존이 가려는 길은 옳은 길이다. 삼성도 최근 카메라와 인지센서를 탑재한 스마트 냉장고를 출시했다. 이 냉장고는 안에 수납되어 있는 식품들을 카메라로 분석, 인지하여 고객에게 무엇이 떨어졌는지 알려주는 냉장고다. 이것 역시 아직은 기능적인 면과 가격적인 면에서 한계가 있지만 옳은 길이다.

머지 않아 리테일러들은 앞다투어 인공지능과 사물인터넷이 기반이되는 구매경험을 제공하려고 할 것이다. 그것이 어떤 형태로든 간에 말이다. 이미 chatbot 등이 구매경험의 일부분으로 녹아있는 리테일러들이 있고, 앞서 말한 아마존과 삼성도 조금씩 역량을 키워나가고 있는 단계다.

인공지능과 IOT의 결합, 그리고 이게 왜 리테일에서 중요한 쟁점이 되냐면 결국 소비자가 머무르는 공간에게 인지능력을 부여하고 머무르는 동안 발생하게 될 모든 데이터에 대한 시각적 접근이 가능하다면, 지금보다도 훨씬 고객에게 personalized된 가치를 부여할 수 있게 되기 때문이다. 공간이 굳이 매장일 필요는 없을 것이다. 소비자가 있는 곳이라면, 그게 무엇이든 이제는 연결가능한 시대가 되었다. 냉장고도 연결됐는데 뭐…


컨설팅 산업에서 글쓰기 활동하다가 문제가 된 사람들을 여럿봐왔기에 다음 disclaimer를 쓴다.

IBM과 클라이언트의 대외비 내용은 절대 쓰지 않는다. IBM의 의견이 아니라 전적으로 내가 보고 듣고 생각한 주관적인 의견이다. 따라서 내가 쓰는 글에 공개되는 자료 및 인사이트는 이미 IBM과 클라이언트가 공개 한 부분이다.

I never write any of IBM and clients’ confidential information. This article/blog is ultimately author’s subjective opinions and does not reflect IBM’s perspective in any ways. Any information revealed on this article has thus already made open to the public by IBM and IBM’s clients.