솔루션이란 무엇인가? 컨설팅 자문사가 고객사에 제안하는 문제 해결이란 무엇인가? 솔루션은, 해결안은 너무나도 다양하고 분야마다 다르며 내용 자체도 천차만별이다. 기업 자문의 요소는 크게 3가지로 나누어질 수 있다.

1. 결론: 솔루션의 핵심이다. 방법과 근거를 축약하여 전달할 수 있는 메시지를 담아야 한다.

2. 근거: 결론에 어떻게 이르게 되었는가 하는 이유다. 당연한 듯 보이지만 많은 컨설턴트들이 이 부분에서 합리화를 통해 제대로 된 근거를 제시하지 못하곤 한다.

3. 방법: 결론이 행동형인 경우, 고객사가 행동을 취할 수 있도록 구체적인 방안과 방식을 제시하는 일이다.

이 3가지 요소를 검토할 때 컨설턴트는 다음과 같은 질문을 던져서 솔루션의 타당성을 확인해 볼 수 있다.

1. 문제 해결에 대하여 컨설턴트는 고객사가 어떤 행동을 취해야 한다고 말하고 있는가? 또한, 전달 내용이 구체적인 action plan을 포함하고 있는가?

2. 결론에 도달한 근거에 설득력이 있는가?

3. 행동형 결론일 경우, 구체적인 실행 방식이 표시되어 있는가?

상당수의 고객사가 컨설턴트들의 자문을 믿지 않고 받아들이지 않는다. 컨설턴트들은 외부 시각에서 다양한 리서치와 인사이트를 토대로 종합적인 결론을 제시하였지만 이가 제대로 전달되지 못했을 때 (컨설턴트들의 의도가) 해당 컨설팅 프로젝트는 실패라고 단정 지을 수 있을 것이다. 결론에 도달되지 않을 때 흔히들 빠지는 두 가지 실수를 제시한다.

실수 1) 결론은 ‘문제에 대한 어프로치의 요약’이지, 컨설턴트가 말하고자 하는 것의 요약이 아니다.

의류 제조업체 A사가 “당사는 제조 소매업 (SPA) 진출을 해야 하는가”에 대한 결론을 내기 위해 컨설팅펌을 찾았다. 컨설턴트들은 3개월에 걸친 리서치와 그를 토대로 이루어진 결론을 보고한다. 보고서는 다음과 같다.

인사이트 (1) 어패럴 소매 시장의 규모는 X달러이고 연간 약 10~15%의 비율로 급속히 축소되고 있다.

인사이트 (2) 어패럴 소매 시장을 보면 A사의 주력 유통채널인 백화점에서는 …

인사이트 (3) A사는 장기에 걸친 백화점들과의 거래에서 리테일 판매 기술 노하우를 축적하여 …

..

결론: SPA 사업으로의 진입 여부를 검토하는데 있어서는 사업의 수익성과 경쟁 동향을 충분히 분석할 필요가 있다.

익숙한 결론인가? 언뜻 보기에는 좋은 인사이트로 만든 논리적인 결론처럼 보일 수 있다. 하지만 애당초 A사는 SPA업계에 진출을 해야 하는가에 대한 결론을 요구했다. 컨설턴트가 프로젝트에 engage를 하다보면 흔하게 problem definition을 멋대로 축소하거나 확대하기도 하고 바꿔버릴 수 있다. 및 사장은 “그래서, 말하자는 게 뭔가? 하자는 건가, 말자는 건가?”라고 질문하게 될 것이다. 유감스럽지만 이런 컨설팅 프로젝트는 실패다.

고객사의 입장에서 보면 이렇게 말도 안 되는 멍청한 실수를 저지를 수도 있을까 싶지만, 컨설턴트의 입장에서 보면 쉽게 일어날 수 있는 일이다. 컨설턴트들이 특별히 문제를 잘못 이해하거나 착각해서 이렇게 엉뚱한 결론에 다다르게 되는 것이 아니다. 리서치 도중 많은 인사이트를 발견하고 신경 쓰게 될 점이 많아지면 전달하고 싶은 점들이 많아질 수밖에 없다. 컨설턴트는 다양한 정보를 확인하게 되고 생각을 깊게 하는 동안 킥오프 미팅에 비하여 크게 진화한 것이라고 할 수 있다. 그러나 반대로 커뮤니케이션 상대인 고객사는 다양하고 informative 한 정보를 막론하고 우선으로 제시한 문제에 대한 결론을 듣고 싶어 한다. 어떠한 컨설팅이든 문제와 결론은 정합적이어야 한다.

실수 2) ‘상황에 따라서’, ‘때에 따라서는’: 동상이몽의 가능성을 최소화해야 한다.

경영대학교가 경영학과 학생들에게 잘못 가르치는 부분이 있다. 모든 비즈니스 질문에 대한 답변은 “it depends”라고 답해야 한다고 가르친다. 100% 단언컨대, 이러한 가르침은 틀렸다. 경영학은 과학적이어야 하므로 hypothesis에 대한 답변이 정확해야 한다. 상황에 따라서, 경우에 따라서 달라진다고 말하게 되면 듣는 이들은 제각기 다르게 받아들일 가능성이 생겨난다. 예를 들어 “어디까지나 수익성을 중시하지만, 지역에 따라서는 규모 확대를 고려한다”라는 말을 들었을 때, 어떤 사람은 규모 확대를 2배 이상 하는 것이냐고 질문 할 수 있을 것이고 어떤 사람은 점포 1~2개를 늘리는 것을 고려하는 것이냐고 질문할 수 있을 것이다. 효율적이고 생산적인 프로젝트 매니징을 위해서 컨설턴트는 언제나 명확하고 quantitative한 안건을 제시하도록 해야한다.

“원칙적으로는 A이지만, 상황에 따라서는 B로 하는 경우도 있을 수 있다”

“A를 추진한다. 다만, A의 매출이 전 년에 비해 105%를 상회한다면 B로 바꾼다”

“수익의 이동선을 보면서 투자액에 관한 판단을 제시한다”

“수익률이 선녀 대비 95% 이하가 된다면 현재의 투자 계획을 수정하도록 한다”

부대조건이 포함된 커뮤니케이션은 듣는 사람이 멋대로 해석할 위험성을 안고 있으며 하지 않은 일, 할 수 없는 일에 대한 변명의 여지를 제시하게 된다. 반대로 부대조건을 없앤다면 그 누구에게도 기준이 명확하게 될 것이고 예외를 배제하며 어떠한 상황에서든 잘 대처할 수 있게 된다. 결론을 도출했다고 해도 그것에 대한 근거가 무엇인지 충분히 설명하지 못한다면 고객사를 설득할 수 없다. 해당 문제에 대해서 컨설턴트와 클라이언트는 보유하고 있는 정보량과 이해도가 다르기 때문에 충분한 근거를 통해 상대적으로 정보 및 이해가 부족한 클라이언트를 설득할 수 있어야 한다. 근거를 제시할 때 흔히 저지르는 세 가지 실수는 다음과 같다.

실수 1) “A가 필요하다. 왜냐하면, A가 없기 때문이다”

“고객사의 수익성을 강화하기 위해서는 영업력 강화가 긴급 과제다. 왜냐하면, 당사의 영업력은 매우 약하기 때문이다.” 너무 당연한 소리 같은가? 프로젝트를 진행하다 보면 근거 제시의 중요성을 간과하고 얼렁뚱땅 말도 안 되는 근거를 만들어버리기가 일쑤다. 이러한 오류는 맞는 말이긴 하지만 고객사에 아무런 도움이 되지 않는다. 영업력 강화가 긴급한 과제라면 영업력의 약화가 수익성에 어떠한 영향을 미치고 있는지, 다른 부분에서도 확인할 수 있는 수익성 악화 원인 중 영업력이 왜 중요한지를 설명하지 않으면 근거를 제시했다고 말할 수 없다.

실수 2) “정말 사실인가요? 아니면 당신의 추론인가요?”

모든 컨설팅 engagement는 FACT-BASED 이여야 한다. 컨설팅을 진행하다 보면 “이렇게 하면 될 것 같은데.” 하며 컨설턴트 자신만의 판단을 하게 된다. 판단하지 말라는 얘기가 아니라, 판단했으면 팩트로 근거를 제시해야 한다. 팩트가 받쳐주지 못하는 판단은 결국 컨설턴트 자신만의 추론에 불과하다.

““왜?” 라는 말을 들었을 때 그 이유로 제시할 수 있는 것에는 두 가지가 있다. 하나는 객관적인 사실로서의 근거이고, 또 다른 하나는 판단/가설로서의 근거이다. 이것은 어느 쪽이 낫고 낫지 않은 문제가 아니다. 그러나 종종 전달자는 객관적인 사실이 자신의 판단과 가설보다는 확실한 것이고, 상대방에게도 설득력이 있을 것으로 생각하기 쉽다. 그래서 상대방 관점에서 보았을 때 그것이 사실인지, 아니면 전달자의 판단과 가설인지 구분이 안 되는 화법을 쓰게 된다. 또한, 자신의 판단과 생각에 자신이 없을 때도 그것이 자신의 판단이라는 주체를 얼버무리고 싶어 하는 심리가 작용하여 사실인지 판단인지를 애매하게 만든다.”

실수 3) 당연하다고 생각하는 쪽은 컨설턴트 뿐이다.

동남아 시장에 진출해야 하는지에 대해 전략 및 결론을 도출할 때, 객관적인 사실을 찾아 분석하는 일은 너무나도 당연한 일이다. 시장의 규모, 경제의 규모 및 상태, 경쟁자의 존재 여부 등을 조사하는 일 말이다. 이러한 리서치 및 분석만으로는 실질적인 진출 여부를 판단하기에는 부족하다. 진출 여부를 결정하는 데 결정적인 역할을 하게 될 부분은 사업마다 다르고 비즈니스마다 다르며 담당하는 담당자마다 다를 것이다. 컨설턴트로서 잘 알아두어야 할 점은 본인이 판단하기에는 Green light (혹은 no-go)이지만, 상대방도 동의를 기꺼이 해주겠냐는 점이다. 그러므로 컨설턴트는 본인의 판단이 어떤 기준으로 만들어진 것인지 명확하게 제시해야 한다.

To be frank, 컨설팅은 누구나 할 수 있는 일이다. 누구나 “당신의 회사에는 a,b,c의 문제점이 있고 제 생각에는 x,y,z를 이용하면 해결할 수 있습니다”라고 말할 수 있다. 그러나 이 세상 어느 분야에서든 높낮이가 공존하듯이 컨설팅에도 수준이 높은 컨설팅이 있고 저급한 컨설팅이 있을 것이다. 수준이 높은 컨설팅, 즉 문제를 제대로 직면하고 명확한 답변을 제시하여 해당 문제를 해결할 수 있는 컨설팅은 아무나 하는 것이 아니다. 냉철한 판단력과 빠르고 정확한 논리로 승부할 수 있는 사람만이 제대로 된 컨설팅을 engage할 수 있다.

*본 글은 테루야 하나코의 <로지컬 씽킹>을 참고 및 인용하여 쓴 글입니다.*