[제로 투 원] 피터 티엘 지음 요약 독서노트

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유명한 스타트업 교과서중 하나인 <제로 투 원>을 읽으며 필기한 내 독서노트다. 내 방식대로 필기한거라 사실상 다른 사람이 편하게 읽으며 이해하기에는 불가능에 가깝지만 쭉 내리다보면 저자인 피터 티엘이 무슨 말을 하고 싶은지에 대한 기본적은 파운데이션은 이해할 수 있을 것 같아 올린다.

피터 티엘을 간단히 소개하는 글:

실리콘밸리를 움직이는 파워그룹 페이팔 마피아의 대부
손꼽히는 스타트업 성공 사업가이자 벤처캐피탈 투자자

기업가이자 투자자. 스탠퍼드대학교에서 철학을 전공하고 동대학원 로스쿨을 졸업했다. 1998년 전자결제시스템회사 페이팔을 설립해 CEO로서 회사를 이끌었으며, 2002년 페이팔을 상장시켜 빠르고 안전한 온라인 상거래 시대를 열었다. 2004년 그는 첫 외부 투자로서 페이스북에 투자했고 이사로도 활동했다. 같은 해 소프트웨어 회사 팔란티어를 출범시켰다. 티엘은 또한 테슬라, 스페이스X, 링크드인과 옐프를 비롯한 수 많은 성공적 기술 스타트업에 초기 투자자로 참여했다.

머리말 “0이 1이 되려면”

  • 물론 새로운 것을 만드는 것보다는 기존의 모형을 모방하는 게 더 쉽다. 하지만 어떻게 하면 되는지 사람들이 이미 알고 있는 일을 다시 해봤자 세상은 1에서 n이 될 뿐이다. 익숙한 것이 하나 더 늘어날 뿐이라는 말이다.
    무엇인가 새로운 것을 창조하면 세상은 0에서 1이 된다. 창조라는 행위는 단 한번뿐이며, 창조의 순간도 단 한 번뿐이다. 그 한 번의 창조로 세상에는 낯설고 신선한 무언가가 처음으로 생겨난다.
  • 기업가 정신을 아무리 알려주고 싶어도 알려줄 수 없는 이유는, 그런 공식은 필연적으로 존재할 수가 없기 때문이다.
  • 모든 혁신은 세상에 없던 것을 만들어낸 것이므로 혁신의 방법을 구체적 단어로 알려줄 수 있는 사람은 아무도 없다.

I. 미래를 향해 도전하라

이 질문에 답해보라: “정말 중요한 진실인데 남들이 당신에게 동의해주지 않는 것은 무엇입니까?”
좋은 대답은 “대부분의 사람은 X라고 믿지만, 진실은 정반대예요.”

0에서 1로: 진보된 미래

20세기 중반 이후 극적인 개선을 이룬 분야는 컴퓨터와 통신밖에 없다.

신생기업과 새로운 생각

  • 정치에서는 미국 건국의 아버지들, 과학에서는 영국의 왕립학화, 비즈니스에서는 페어차일드 반도체 (Fairchild Semiconductor)의 ‘8인의 배신자들’이 세상을 바꿨다.
  • 세상을 더 나은 곳으로 변화시킨 주체는 일종의 사명감으로 뭉친 소규모 집단이었다
  • 신생기업이 제대로 돌아가려면 사람들과 함께 일해야 한다. 다만 그 규모는 실제로 뭔가를 할 수 있을 만큼 작게 유지되어야 한다.

II. 과거에서 배워라

한국의 한 회사는 협상을 시도하거나 계약서를 작성할 생각도 하지 않고 500만달러나 되는 돈부터 송금해주었다. 내가 돈을 돌려주려고 했지만 그들은 송금 받을 계좌를 알려주지 않았다. (옐로페이 이상우 대표)

2000년 닷컴 붕괴가 남긴 교훈

  • 점진적 발전을 이뤄라
  • 한 걸음씩, 한 걸음씩 점진적으로 나아가는 것이야말로 안전하게 전진할 수 있는 유일한 길이다.
  • 가벼운 몸집에 유연한 조직을 유지하라
  • 경쟁자들보다 조금 더 잘하라
  • 판매가 아니라 제품에 초점을 맞춰라

III. 행복한 회사는 모두 다르다

‘통념에 반하는 견해를 만들라’

구글의 매출의 95%는 검색엔진에서 나온다.

IV. 경쟁 이데올로기

  • 학생들은 대학과 대학원에 가면 경영 컨설팅이나 투자은행 같은 아주 뻔한 커리어를 놓고 똑같이 똑똑한 또래들과 치열한 라이벌 경쟁을 펼쳐야 한다.

본질에 대한 APPROACH

  • 1990년대에 일어났던 온라인 애완동물용품 시장의 치열한 싸움이 바로 그런 경우였다. 이 시장에는 pets.com, petstore.com, petopia.com을 비롯해 비슷한 경쟁 업체가 수십 군데나 있었다. 각 업체들은 경쟁자를 퇴치하는데 혈안이 되어 있었는데, 그 사실 자체만으로도 이미 각 사업체 사이에 실질적 차이가 없다는 방증이었다. ‘개껌의 가격을 누가 가장 공격적으로 설정할 것인가’, ‘수퍼볼 광고를 누가 가장 잘 만들 것인가’와 같은 전술상의 각종 문제에 푹 빠진 나머지, 이들 회사는 ‘과연 온라인 애완동물용품 시장이 계속해서 남아 있을 만한 곳인가’라는 더 큰 질문은 완전히 잊어버리고 말았다.

경쟁을 이길 수 없다면 합병하는 편이 나을 수도 있다.

  • 1998년 피터 티엘은 맥스 레브친과 함께 Confinity를 창업했다. 1999년 말, 우리가 페이팔이라는 제품을 출시하자 일론 머스크의 X.com이 턱밑까지 추격해왔다. 2002년 2월이 되자, 일론과 나는 서로에 대한 걱정보다 급 팽창하고 있는 닷컴 버블이 더 걱정되기 시작했다. 금융계에 타격이 생긴다면 우리는 이 싸움을 끝내기도 전에 둘다 망할 것이 분명했다. 그래서 3월 초에 50대50 합병을 성사시켰다.

V. 라스트 무버 어드밴티지

  • 위대한 기업을 결정하는 것은 미래에 현금 흐름을 창출할 수 있는 능력이다.
  • 기술 사업의 가치는 대부분 적어도 10년에서 15년 후에 발생할 것이다.
  • 징가 (Zynga), 그루폰은 고속 성장속에 본질을 찾지 못해 몰락하고 말았다.

경쟁자보다 10배에 달하는 가치를 이루는 방법

  1. 무언가를 고안해내는 방법 (무에서 유를 창조하는 것)
  2. 기존의 해법을 근본적으로 개선하는 것 (이베이 -> 물건을 사고파는 방법을 10배는 편하게 만듬)
  3. 우월한 통합 디자인을 하는 방법 (애플 -> 카메라 + 핸드폰 + 인터넷 + MP3)

네트워크 효과

  • 역설적이지만 네트워크 효과가 필요한 사업들은 특히나 더 작은 시장에서 시작해야 한다.
    페이스북은 처음에는 겨우 하버드 대학생들 사이에서만 사용되었다. 마크 저커버그의 첫 작품은 수업을 함께 듣는 친구들이 모두 가입할 수 있게 구상되었을 뿐, 지구상 모든 사람을 끌어들일 수 있게 디자인된 것은 아니었다. 그리고 이 점은 MBA출신들이 왜 좀처럼 성공적인 네트워크 사업을 시작하지 못하는지도 설명해준다. 초기 시장이 너무 작기 때문에 그들에게는 사업 기회로조차 보이지 않는 경우가 많은 것이다.

규모의 경제

  • 서비스 회사는 독점기업이 되기 어렵다.
  • 훌륭한 스타트업이라면 처음 디자인할 때부터 대규모로 성장할 잠재성을 갖고 있어야 한다.

브랜드 전략

  • 어느 회사든 자기 브랜드에 대해서는 당연히 독점권을 갖고 있다.

애플

현재 가장 강력한 기술 브랜드는 ‘애플’이다. 매력적인 디자인과 엄선된 원자재로 만들어지는 아이폰이나 맥북, 미니멀리즘 스타일의 세련된 애플 스토어, 소비자 경험에 대한 철저한 통제, 어디서나 볼 수 있는 광고, 프리미엄 제품 제조사에 걸맞은 가격 포지셔닝, 아직도 남아있는 스티브 잡스라는 카리스마 있는 개인의 후광 효과등이 모두 합쳐져 애플 제품은 그 자체를 하나의 카테고리로 봐야 할 만큼 훌륭하다는 인식이 생겼다.
애플의 성공에서 뭔가를 배워보려고 했던 사람은 많았다. 돈 들인 만큼 효과를 내는 광고, 브랜드를 부착한 상점, 고급스런 재질, 재미난 기조연설, 고가 정책, 심지어 미니멀리즘을 차용한 디자인까지 전부 다 모방하기가 별로 어렵지 않은 것들이었다. 하지만 겉만 번지르르하게 만들어주는 이런 잔기술들은 그 밑에 실질적인 무언가가 단단히 자리하고 있지 않으면 아무 소용이 없다.
애플은 하드웨어와 소프트웨어 양쪽에서 보유하고 있는 독자 기술들이 한데 어우러져 하나의 완전체를 이루고 있다. 또한 애플은 자신들이 구입하는 자재에 가격 결정력을 행사할 수 있을 만큼 대량으로 제품을 제조한다. 그리고 자체 콘텐츠로 형성된 생태계를 통해 강력한 네트워크 효과를 누린다. 수천 명의 개발자들이 애플 제품을 위한 소프트웨어를 만드는 이유는 수억 명의 사용자가 있기 때문이고, 그 사용자들이 다른 플랫폼으로 갈아타지 않는 이유는 애플리케이션들 때문이다.
애플의 빛나는 브랜드에 가려져서 다른 독점적 우위 요소들은 크게 눈에 띄지 않지만, 정작 애플의 브랜드 전략이 독점을 효과적으로 강화할 수 있는 것은 그 바탕에 이런 우위 요소들이 이미 자리 잡고 있기 때문이다.

 

실질이 아닌 브랜드에서부터 시작하려는 것은 위험한 전략이다.
2012년 중반, 야후의 CEO가 된 머리사 메이어 (Marissa Mayer)는 부임이후 줄곧 야후를 다시 쿨하게 만들어서 야후의 예전 명성을 되찾으려고 노력했다. 야후는 트윗 한 줄로 메이어의 계획을 잘 요약했는데, “사람이 먼저고, 그 다음이 제품, 그 다음이 트래픽, 그 다음이 매출”이라는 연쇄 작용을 기대했다. 야후는 자신들의 쿨해지면 사람들이 쿨함을 찾아올 것이라고 믿었다. 그래서 로고를 재정비해 디자인 인식이 제고되었음을 보여줬고, 텀블러와 같은 핫한 신생기업을 인수해 젊은 층을 사로잡겠다는 의지를 표명했다. 그리고 메이어 자신의 스타 파워를 통해 미디어의 관심도 이끌어냈다.
하지만 정작 가장 큰 의문점은 야후가 실제로 어떤 제품을 만들어낼 것이냐 하는 점이었다. 애플의 복귀한 스티브 잡스는 애플을 단지 일하기 쿨한 곳으로 만든 것이 아니라, 제품 라인을 과감히 쳐내고 10배의 개선을 이룰 수 있는 소수의 제품에 집중했다. 그 어느 기술 기업도 브랜드 전략 하나만으로 일어설 수는 없다.

독점기업 세우기

모든 신생기업이 처음에는 작게 시작한다. 모든 독점기업은 시장을 크게 지배한다. 따라서 신생기업은 아주 작은 시장에서 시작해야한다. 너무 작다 싶을 만큼 작게 시작하라. 이유는 간단하다. 큰 시장보다는 작은 시장을 지배하기가 더 쉽기 때문이다. 초기 시장이 너무 클 수도 있겠다는 생각이 든다면, 분명히 너무 큰 것이다.
가장 성공한 회사들은 핵심적인 이행 계획 (처음에는 특정 틈새시장을 지배하고 그 다음에는 인접 시장으로 확장)을 설립 단계에서부터 미리 세운다.

파괴하지 마라

1999년 10대였던 냅스터의 두 창업자 숀 패닝과 숀 파커는 당시 강력했던 음반 사업이 위협을 느낄 만큼 업계를 확실히 어지럽혔고, 이듬해에는 <타임>지의 커버를 장식했다. 그리고 그로부터 1년 반 후, 두 사람은 파산 법정에 서 있었다.
페이팔이 인터넷 결제를 보급하면서 Visa가 하던 업무의 일부를 가져온 것은 사실이다. 소비자들은 가게에서 비자카드로 물건을 사는 대신 페이팔로 온라인에서 물건을 구입했으니 말이다. 그러나 우리는 결제 시장 전체를 확장시킴으로써 우리가 비자에서 가져온 것보다 더 많은 사업 기회를 비자에게 돌려주었다.

VI. 스타트업은 로또가 아니다

Ralph Waldo Emerson: 얄팍한 사람은 운을 믿고, 환경을 믿는다. 그러나 강한 사람은 원인과 결과를 믿는다.
Roald Amundsen: 모든 것을 다 제자리에 갖춰놓은 사람에게 승리가 찾아온다. 사람들은 그것을 운이라고 부른다.

인생이 대부분 우연에 의해 결정된다고 믿는다면 이 책은 왜 읽고 있는가? 단지 복권에 당첨된 사람들의 이야기를 읽고 있다면 창업에 관해 배우는 것은 소용없는 일일 것이다.

미래가 불명확하다고 여기는 태도는 여러가지 문제를 제기한다. 이러한 태도를 가진 사람은 여러가지의 경우를 대비해서 무슨 일이 벌어져도 준비가 되어있겠지만, 반대로 그 어느것에도 구체적이고 확실하게 준비하지 못한다.

반면에 미래를 명확한 것으로 생각한다면 흔들림 없는 확신이 있을 것이다. 확신이 있는 사람은 평범한 것들을 이것저것 쫓으면서 ‘다방면에 소질이 있다’라고 말하지 않고, 가장 하고 싶은 것 하나를 정해서 그 일을 한다. 나들과 구별되지 안흔ㄴ 사람이 되려고 부단히 노력하는 게 아니라, 뭔가 실질적인 것에서 뛰어난 사람이 되려고 녉한다. 즉, 한가지를 독점하기 위해 노력하는 것이다.

불명확한 정치

정부의 성격 자체도 불명확해지고 있다. 원래 정부는 원자폭탄이나 달 탐험 계획과 같은 복잡한 문제도 해결해나갈 수 있었다. 하지만 40년간 별 발전 없이 불명확한 시절을 보내고 나니, 지금 정부가 내놓는 것은 대부분 보험이다. 큰 문제에 대한 우리의 해결책은 노인의료보험, 사회보장연금, 기타 이것저것 어지러운 이전지출 프로그램뿐이다.

린스타트업

린스타트업은 방법론일 뿐 목표가 아니다. 기존에 있는 물건에 작은 변화를 주는 것으로는 지역 시장에서 최고가 될 수 있을지는 몰라도 세계 최고가 될 수는 없다. 아이폰으로 화장지를 주문할 수 있는 애플리케이션 중에서 최고로 괜찮은 것을 만들 수는 있을 것이다. 하지만 대담한 계획 없이 재현만 해서는 결코 0에서 1이 될 수 없다.

신생기업 세계에서 최고의 이론은 똑똑한 디자인 (계획)이다.

잡스의 애플은 새로운 제품을 만들고, 그 제품을 효과적으로 유통시키기 위한 명확한 장기적 계획을 상상하고 실행했다. 최소기능제품 (MVP) 따위는 안중에도 없었다.

창업자는 회사에 대해 더 이상 구체적인 비전이 그려지지 않을 때 오직 그때만 회사를 파는데, 이 경우 인수 회사는 너무 큰 금액을 지불한 것이 된다. 명확하게 대담한 계획을 가진 창업자는 회사를 팔지 않는다. 이 경우는 제시 금액이 충분히 크지 않은 셈이 된다.
2006년 7월 야후가 페이스북을 10억 달러에 사겠다고 제안했을 때 나는 우리가 적어도 고려는 해봐야 한다고 생각했다. 하지만 이사회실로 걸어 들어온 마크 저커버그는 이렇게 선언해다. “자, 여러분. 오늘 회의는 그냥 형식적인 거예요. 10분도 걸리지 않을 겁니다. 여기서 팔 수는 없죠.” 마크는 자신의 회사를 어디까지 발전시킬 수 있는지 알고 있었고, 야후는 그렇지가 못했다. 미래가 제멋대로 펼쳐질거라고 보는 사람들의 세상에서는 훌륭하고 명확한 계획을 가진 회사가 언제나 과소평가될 수 밖에 없다.

신생기업을 성공시키려면 그 무엇보다 큰 노력이 필요하지만 그 노력은 완벽하게 우리 손 안에 쥐어져 있다. 기업을 세우는 일은 당신 자신의 삶뿐만 아니라 작지만 중요한, 세상의 일부에 영향을 미칠 수 있는 매개체를 만드는 일이다. 그러려면 먼저 우연이라는 불공평한 폭군부터 거부해야 한다. 우리는 복권이 아니지 않은가.
VII. 돈의 흐름을 쫓아라

VC -> 기관이나 부유한 개인들로부터 자금을 모집해 펀드를 구성한 다음, 가치가 높아질 것으로 판단되는 기술 기업에 투자하는 것이다.

벤처캐피털인 앤드리슨 호로위츠 (Andressen Horowitz)는 2010년에 인스타그램에 25만 달러를 투자했다. 겨우 2년 후 페이스북이 인스타그램을 10억 달러에 인수했고, 앤드리슨은 7,800만 달러의 순이익을 거뒀다. 2년도 안 되는 기간 동안 312배의 수익을 올린 것이다. 실리콘 밸리 최고의 벤처캐피털 회사라는 명성에 걸맞은 어마어마한 수익이었다.

기업의 본질에 초점을 맞추는 것이 아니라 다각화된 위험분산 전략에 적합한 회사인가라는 금융 질문으로 넘어가는 순간, 벤처 투자는 복권을 사는 것과 비슷한 모양새가 되고 만다. 스스로 복권에 응모했다고 생각하는 사람은 이미 실패할 것에 대비해 심리적 준비를 하고 있는 것밖에 되지 않는다.

VIII. 발견하지 못한 비밀

사람들이 새로운 것을 발견하지 못하는 이유는 ‘위험 회피’에 있다. 사람들이 숨겨진 비밀을 무서워하는 것은 틀릴까봐 무서워하기 때문이다.

혼자서만 옳은 것 (아무도 믿지 않는 일에 일생을 바치는 것도) 쉬운 일이 아닌데, 혼자면서 ‘틀리는 것’까지는 견딜 수 없기 때문이다.

HP 사례

기업이 더 이상 숨겨진 비밀을 믿지 않게 되면 어떻게 될까? 휴렛 패커드 HP의 서글픈 몰락이 좋은 교훈을 보여준다. 1990년에 HP는 90억 달러의 가치가 있는 회사였다. 이후 10년간 놀라운 발명들이 이어졌다. 1991년 HP는 데스크젯 500C제품을 출시했는데, 세계 최초의 보급형 컬러프린터였다. 1993년 출시한 옴니북 Omnibook은 매우 뛰어난 휴대성을 자랑했던 최초의 노트북 컴퓨터들중 하나였다. 이듬해 HP는 세계 최초로 프린터와 팩스, 복사기를 하나로 합친 복합기 Officejet을 출시했다. 이런 거침없는 제품 확장 전략이 효과를 나타내어 2000년대 중반 HP의 기업가치는 1,350억 달러에 이르렀다.

하지만 1999년 말부터 HP는 ‘발명’이라는 중요한 과제는 놔두고 새로운 브랜드 전략을 전개했다. 더 이상 발명은 없었다. 2001년 HP는 컨설팅과 고객지원 업무를 하는 HP서비스를 출범시켰다. 2002년 HP는 컴팩과 합병했다. 짐작컨대 아마 달리 무엇을 해야 할지 몰랐을 것이다. 2005년 회사의 시가총액은 700억 달러까지 곤두박질쳤다. 불과 5년 전에 비해 거의 절반밖에 안 되는 금액이었다.

HP의 이사회는 기능을 상실한 이사회의 전형이었다. 이사회는 두파로 갈렸는데, 그 중 한쪽만이 신기술에 관심이 있었다. 이쪽 수장은 톰 퍼킨스 Tom Perkins라는 사람으로, 연구팀을 맡아달라는 빌 휴렛 Bill Hewlett과 데이브 패커드 Dave Packard의 개인적인 요청을 받고 1963년 처음 HP에 들어온 인물이었다. 2005년에 73세가 된 퍼킨스는 마치 낙관주의의 시대에서 날아온 시간여행자 같았다. 그는 이사회가 가장 유망한 신기술을 찾아내 HP가 그 기술 제품을 만들게 해야 한다고 생각했다.

하지만 퍼킨스의 파는 회장인 퍼트리샤 던 Patricia Dunn이 이끌던 반대파에 밀려났다. 직업 은행가였던 던은 미래 기술을 위한 계획을 짜는 것은 이사회의 능력을 넘어선다고 주장했다. 던은 이사회가 야경꾼 역할에만 충실해야 한다고 생각했다. ‘회계 부서에 별 문제는 없는가’, ‘직원들은 규칙을 따르고 있는가’ 같은 것들만 감독해야 한다고 생각했다.

이런 내분 와중에 이사회에 있던 누군가가 언론에 정보를 흘리기 시작했다. 그 출처를 찾던 던이 불법 도청을 지시했다는 사실이 알려지자, 이사회는 당초보다 더 크게 분열되었고 망신을 당했다. 기술적으로 숨겨진 비밀을 찾으려는 노력을 포기한 HP는 소문에 집착했다. 그 결과 2012년 말 HP의 기업 가치는 230억 달러로 떨어졌다. 인플레이션을 조정하고 나면 1990년에서 크게 늘어나지 않은 금액이었다.

숨겨진 비밀에 대한 신념
뭔가 어려운 일이 불가능하다고 생각한다면

언제나 우리 주변에 있지만 자주 무시되고 있는 여력들을 활용해 사업을 일군 실리콘밸리의 스타트업을 한번 생각해보자. 에어비앤비가 생기기 전에는 여행자들이 비싼 값을 치르고 호텔방을 잡는 것 말고는 다른 대안이 거의 없었고, 집주인들은 쓰지 않는 공간을 믿고서 쉽게 빌려줄 방법이 없었다. 에어비엔비는 방치되어 있던 이런 공급과 수요를 알아봤다. 다른 사람들은 전혀 가치를 발견하지 못했던 일이었다. 개인 자동차 서비스 업체인 리프트와 우버도 마찬가지다. 어느 장소에 가고 싶은 사람과 기꺼이 태워다 주고 싶은 사람을 단순히 연결해주는 것만으로 수십억 달러짜리 기업을 세울 수 있을 거라고 상상해본 사람은 거의 없었다. 우리에게는 이미 주 정부의 허가를 받은 택시와 사설 리무진 업체들이 있었기 때문이다.

숨겨진 비밀을 믿고 그것을 찾아다니는 것만으로도 우리는 보편화된 관습을 넘어 뻔히 보이는 곳에 숨어 있는 기회들을 볼 수 있다.

IX. 기초를 튼튼히 하라

모든 위대한 기업들은 고유한 특징을 갖고 있지만, 어떤 기업이든지 처음부터 제대로 갖추지 않으면 안 되는 것들도 있다. = 틸의 법칙

회사 창업자의 가장 중요한 임무는 최촌의 사안들을 제대로 처리하는 것이다. 부실한 기초 위에 위대한 기업을 세울 수는 없다.

탈 것이냐, 내릴 것이냐

일반적으로 말하면 회사에 참여할 사람은 풀타임으로, 다시 말해 전업으로 참여해야 한다. 하지만 가끔은 이 원칙을 깨야 할 때가 생긴다. 예컨대 변호사나 회계사는 보통 외부에서 고용하는 것이 좋다. 그러나 누가 되었든 스톡옵션을 갖고 있지 않거나 고정된 월급을 받아가는 사람은 기본적으로 같은 생각을 가진 사람이 아니다. 그런 사람은 미래에 더 많은 가치를 창조하는 것보다는 가까운 시일 내에 돈이 되는 쪽으로 기울게 되어 있다. 컨설턴트를 고용해봐야 별 도움이 되지 않는 것은 이 때문이다.

시간제 직원은 소용이 없다. 심지어 출근하지 않고 원격지에서 일하는 것도 피해야 할 일이다. 같은 날, 같은 장소에서 종일 함께 있지 않으면 생각의 차이가 조금씩 벌어질 수 있다. 누군가를 이사회에 넣을지 말지를 둘 중 하나 밖에 없다. 켄 키지 Ken Kesey의 말처럼, 버스에 타든지 내리든지 양단간에 결정을 내려야 한다.

X. 마피아를 만들어라

‘기업 문화’란 기업 자체와 별개로 존재하는 것이 아니다. 기업 문화를 ‘가진’ 회사는 없다. 오히려 모든 회사 자체가 하나의 기업 문화다. 신생기업이란 같은 목표를 가진 사람들이 하나의 팀으로 뭉친 것이다. 훌륭한 기업 문화란 그것이 회사 내에서 드러난 모습일 뿐이다.

전문성을 넘어

내가 최초로 만들었던 팀은 실리콘 밸리에서 이제 ‘페이팔 마피아’로 통한다. 누가 성공적인 기술 기업을 창업하거나 투자할 때 아직도 너무나 많은 옛 동료들이 발 벗고 나서서 서로 도움을 주기 때문이다.

‘더 많은 연봉과 명예를 얻으며 구글에서 일할 수도 있는 사람이 우리 회사에 20번째 엔지니어로 들어올 이유가 무엇일까?’
-> 미션과 팀

기업가라면 극도의 헌신적 문화를 진지하게 받아들여야 한다 (광신적 집단). 광신 집단의 정반대는 Accenture같은 컨설팅 회사다. 컨설팅 회사에는 뚜렷한 자체적 미션이 없을 뿐만 아니라 개별 컨설턴트들이 끊임없이 들락거린다. 회사에 대해 장기적 연결고리가 전혀 없기 때문이다.

최고의 제품이 반드시 이기는 것은 아니다.

XI (Skip)

XII. 사람과 기계, 무엇이 중요한가

성숙기에 접어든 여러 산업이 정체했을때, IT기술이 너무나 빠르게 발전했기 때문에 지금은 IT가 곧 기술과 동의어인 것처럼 되어버렸다.
인간과 컴퓨터가 각자 성취할 수 있는 것보다 함께했을 때 극적으로 더 훌륭한 결과를 달성할 수 있다면, 이 핵심 원칙을 이용해 만들 수 있는 가치 있는 기업은 어떤 게 있을까?

2003년 링크드인이 설립되었을 때, 링크드인은 채용 담당자들에게 해결하고 싶은 어려움이 무엇이냐고 설문조사를 실시하지는 않았다. 그리고 채용 담당자들을 전면 대체할 수 있는 소프트웨어를 짤 생각도 없었다. 채용이란 부분적으로는 탐정 일이나 세일즈와 비슷하다. 지원자의 이력을 면밀히 조사하고 그들의 동기ㅘ 적합성을 평가한 다음, 가장 유명한 지원자들에게 입사하라고 설득해야 하는 것이다. 이 모든 기능을 컴퓨터로 효과적으로 대체한다는 것은 불가능했다. 그 대신 링크드인은 채용 담당자들이 일하는 방식을 변화시키기로 했다. 링크드인은 지원자들을 물색할 수 있는 강력한 검색 및 필터링 기능을 제공하고 있고, 링크드인의 네트워크는 자신의 브랜드를 관리하고 싶은 수 십만 명의 사람들에게 가치를 창출하고 있다. 링크드인이 단순히 기술로 채용 담당자를 대체하려고 시도했다면 이미 오래 전에 실패했을 것이다.

XIII. 테슬라의 성공

모든 기업이 반드시 답해봐야 할 일곱 가지 질문:

기술
-점진적 개선이 아닌 획기적 기술을 만들어냈는가?
-위대한 기술 기업은 가장 가까운 대체 기술보다 10배는 뛰어난 독자 기술을 갖고 있어야 한다.
시기
-이 사업을 시작하기에 지금이 적기인가?
독점
-작은 시장에서 큰 점유율을 가지고 시작하는가?
사람
-제대로 된 팀을 갖고 있는가?
유통
-제품을 단지 만들기만 하는 것이 아니라 전할 방법을 갖고 있는가?
존속성
-시장에서의 현재 위치를 향후 10년, 20년간 방어할 수 있는가?
-모든 기업가는 특정 시장에서 라스트 무버가 되겠다고 계획해야 한다.
숨겨진 비밀
-다른 사람들은 보지 못하는 독특한 기회를 포착했는가?

위 7가지 질문에 대한 테슬라의 답변

기술
테슬라는 다른 회사들이 의지할 만큼 훌륭한 기술을 갖고 있었다. 다임러는 테슬라의 배터리팩 기술을 사용했고, 메르세데스 벤츠는 구동 장치를, 도요타는 모터를 사용했다. GM은 테슬라의 다음 움직임을 파악하려고 전담 팀을 만들기까지 했다.
시기
다른 에너지 관련 회사들이 나라가 제공하는 보조금과 지원 사업이 끝없이 흘러들 거라고 생각하고 있을 때, 일론 머스크는 기회가 한 번밖에 없을 거라고 생까했다. 2010년 1월, 테슬라는 미국 에너지국으로부터 4억 6천500만 달러의 대출금을 확보했다. 2000년대 중반에 5억 달러에 가까운 보조금은 상상조차 하기 힘든 액수였고, 그것은 지금도 마찬가지다. 이것이 가능했던 순간은 역사상 단 한 번뿐이었는데, 테슬라가 그 기회를 포착한 것이다.
독점
테슬라는 자신이 지배할 수 있는 아주 작은 하위 시장에서부터 시작했다. 바로 고가의 전기차 스포츠카 시장이었다. 2008년 첫 로드스터가 생산 라인에 오른 이후, 테슬라는 로드스터를 겨우 3,000대 밖에 팔지 못했다 (물론 대 당 10만 9000달러였으니 적은 액수는 아니다). 작게 시작했기 때문에 테슬라는 모델S의 연구개발에 착수할 수 있었다. 테슬라는 2013년에 2만 대 이상의 세단을 팔았고, 지금은 더 큰 시장으로 확장하기에 좋은 위치에 와 있다.
사람
일론 머스크는 완벽한 공학자인 동시에 세일즈맨이다. 그러니 그는 자신의 팀도 두 가지를 모두 잘하는 사람들로 구성했다.
유통
포드와 현대는 자동차를 만들지만 파는 것은 다른 사람이 해줘야 한다. 테슬라는 직영점에서 자동차를 직접 팔고 서비스까지 한다. 이런 방식을 취하면 전통적인 딜러쉽에 비해 처음에는 돈이 더 많이 들지만, 고객 경험을 통제할 수 있고 테슬라의 브랜드를 강화해주기 때문에 장기적으로는 비용이 절약된다.
존속성
테슬라는 선발주자이면서 누구보다 빠르게 움직인다. 테슬라는 사람들이 갈망하는 브랜드라는 것 자체가 테슬라가 돌파구를 마련했다는 분명한 신호다. 자동차는 고관여 제품으로서 사람들의 신뢰를 얻는 것은 매우 힘든 일이다.
숨겨진 비밀
테슬라는 청정기술에 대한 관심이 유행이라는 사실을 알고 있었다. 부유한 사람들은 특히나 못생긴 프리우스를 모든 한이 있더라도 ‘친환경’적으로 보이고 싶어 했다. 그래서 테슬라는 누가 운전하든 상관없이 운저나를 근사하게 만들어줄 차를 만들기로 했다. 그러고 나니 레오나르도 디카프리오조차 프리우스를 버리고 테슬라 로드스터를 타기 시작했다. 일반 청정기술 기업들은 스스로를 차별화하느라 고전했지만, 테슬라는 환경적 의무보다 오히려 사회적 현상이라는 숨겨진 비밀을 바탕으로 고유한 브랜드를 구축했다.
유통

이스라엘 전기 자동차 스타트업인 베터플레이스 Better Place를 보면 알 것이다. 베터플레이스는 2007년부터 2012년까지 8억 달러 이상의 자금을 모집하고 사용하면서 전기차를 위한 교체 가능한 배터리팩과 충전소를 만들었다. 베터플레이스는 ‘심하게 오염을 일으키는 교통 기술에 대한 의존도를 줄여줄 친환경 대체 제품을 창조’하려고 했다. 그리고 실제로 창조했다. 적어도 1,000대는 말이다. 1,000대가 그들이 파산 신청을 하기 전까지 판매한 차량의 수였다. 그 정도라도 판 것이 대단한 일이다. 왜냐하면 베터플레이스의 차들은 하나같이 고객이 구매하기 아주 힘든 차였기 때문이다.

사회적 기업의 함정

사회적 기업가들은 양쪽 세계에서 (이윤창출과 가치창출) 좋은 것들만 결합해 ‘좋은 일을 해서 성공하자’라는 것을 목표로 삼았다. 그리고 보통은 결국 둘 중 어느 것도 이루지 못했다.
사회를 위해서 정말로 좋은 일은 뭔가 남들과 다른 일을 하는 것이다. 그리고 그렇게 하는 것이야말로 기업이 새로운 시장을 독점해 이윤을 만드는 방법이기도 하다. 최고의 프로젝트는 다들 떠들어대는 것이 아니라 남들에게 간과되고 있을 가능성이 크다. 가장 덤벼볼만한 문제는 아무도 해결해보려고 하지조차 않는 문제일 때가 많다.

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