배달의 민족 (우아한형제들)과 김봉진 대표의 이야기를 담은 홍성태 교수 (우리학교 동문이심!!)의 <배민다움>이란 책이다. 읽으면서 밑줄 친 부분들을 좀 적어봤다. 따로 정리는 하지 않았다. 다만 이 노트를 읽고 이 책을 사야겠다 싶어진다면 이 글의 목적은 달성된 것. 나처럼 벤처업계에 관심이 있고, 언젠가는 ‘내 일’을 하려고 하는 사람들이 읽으면 좋은 책. 막 아주 깊이가 있는 책은 아니지만, 여러가지를 생각하게 한다 (책은 쓰는 사람보다는 읽는 사람이 어떻게 받아들이냐에 따라 달라지기 때문에 깊이가 없다고 해도 좋은 책이 될 수 있다).

가장 감명 깊었던 건 구성원에 대한 김봉진 대표의 사랑(?)과 구성원이 첫 번째 고객이라는 철학. 자발적 WoM은 직원에게서부터 나온다.

  • 기업이 사회에 존재해야 하는 이유, 즉 사명 (mission)을 물어야 한다.
  • 살아남는 기업들의 유일한 공통점은 ‘자기다움’을 만들고 지켜간다는 것이다.

1부. 스타트업: 작고 명확하게 시작한다.

가. 업의 개념 – 무엇 하는 회사를 만들 것인가

모든 일은 정의를 내리는 데서 출발한다.

김봉진 대표: “실내공간에서 사람들이 어떻게 감정을 교류하는지, 공간이 사람들에게 어떤 영향을 미치는지 등에 대해 공부했어요. 그게 나중에 회사 만들 때, 회의실 디자인 하거나 하는 작업에 많은 도움이 되었어요.”

    • 정말 재미있어서 하는 일
      • 재미있는 일을 해야 한다
    • 비즈니스를 이해하지 못하면 좋은 디자인도 소용없다

 

  • 일반적으로 경영자들은 브랜딩과 디자인을 도구로 쓰는데, 김봉진 대표는 만들고 싶은 브랜드를 만들기 위해서 사업을 잘해야 한다고 생각. 브랜드가 성공하려면 사업이 성공해야.

 

<왜 일하는가> 이나모리 가즈오 회장 지음

  • 일이란 나 자신을 완성해갈 수 있는 가장 강력한 수련의 도구다. 그 일을 통해서 꾸준히 반복적으로 한 단계, 더 높은 단계로 나를 수련해 나가야 한다.
    • 꾸준함을 훈련하는 방법
      • 매일 무엇인가 반복적으로 한다
        • 나는 1주일에 최소 글 한 개씩을 작성해서 블로그에 올린다.
    • 문제를 인식하는 훈련
      • 사람들은 문제점을 보는 데 집중하기보다 해결책을 먼저 찾을 때가 많다
      • 무엇이 문제인지는 나중에 거꾸로 논리적으로 설명을 붙힌다.
      • 순서가 바뀌었다, 문제점을 제대로 찾아야 해결책이 나오는데, 해결책을 먼저 보고 문제점을 끼워 맞추려고 하는 거다.

 

  • 보통 창업자들이 ‘나는 이 문제를 이렇게 해결하려고 창업했다’라고 얘기하는데, 되묻자면: “이게 꼭 해결해야 하는 문제인가?”
  • 자기가 느끼기에 이게 해결해야 하는 문제인지 솔직하게 자신에게 물어보면, 그냥 자기가 하고 싶은 것을 이야기 하는 경우가 많다. 이를 논리적으로 방어하기 위해 그 다음에 문제를 찾게 된다.
  • 배달 시장, 전단지의 비효율성에 대한 문제는 다른 사람들도 많이 인식했을 텐데?
    • 맞다. 그러나 정작 중요한 것은 문제를 어떻게 정의하느냐에 달렸다. 저는 모든 일은 ‘정의 내리는 것’에서부터 시작한다고 생각한다. 무슨 일을 시작하기 전에 최초에 정의하는게 중요하다

 

 

스타트업에는 번뜩이는 아이디어보다 execution이 훨씬 더 중요.

  • 놀면서 해야 성공한다.

기존 시장에서 어떻게 새로운 틀을 만들까?

핵심을 찾으려면 응축해라.

  • 무슨 일을 하든, 본질을 찾는 연습을 해야
  • 김 대표는 어딜 가든 노트를 한 권 들고 다닌다. 노트 안에는 원칙과 가치, 비전을 적어서 다닌다.
    • 나도 내 인생, 커리어에 대한 원칙과 가치, 그리고 비전을 적어보자.

창업자로서 무엇에 유의해야 할까?

무엇보다 중요한 것은 사람들을 조직하는 능력이다.

창업 팀을 구성하는 핵심은 이게 아닐까 싶다: ‘우정을 나눈 사람들과 창업해야 한다’

열정이란 그냥 주어진 일만 하는게 아니라 나의 하루하루가 점점 좋아지는 거다.

나. 타깃 고객 – 누가 진정 우리의 고객인가

Persona가 느껴지는 기업에 호감을 갖는다

  • 애플에겐 ‘천재 같다’거나 구글에겐 ‘캐쥬얼하다’라고 말한다면 수긍이 간다. 다이소는 ‘싸다’거나 삼성은 ‘품질이 좋다’도 수긍이 간다. 애플/구글은 페르소나가 있는 것이고 다이소나 삼성은 없다는 방증이다.
  • 모든 사람을 만족시키려면 아무도 만족할 수 없고, 단 한 사람을 제대로 만족시키면 모두가 만족한다.

신규사업을 할 때 최소한의 리소스와 자본으로 일단 어느 정도까지는 버텨보는게 좋다.

타석에 올라서 스윙을 해야 안타도 나오고 홈런도 나오고 번트라도 나오는 거다.

어떻게 해야 고객의 신뢰를 얻을 수 있을까?

파리바게뜨의 ‘삼미당 정신’ = 빵을 수백만 개 만들어도 고객은 빵 하나로 평가한다

고객 유치보다 고객 유지

“그런 거 필요 없고요, 신장개업하면 샐러리맨들이 지나가다 한 번은 들리거든요. 한 번 들른 사람이 ‘음식 맛있군, 가격도 착하고’라고 느껴서 ‘다음에 또 와야겠다’ 그 생각만 하게 만들면 돼요.” – 오비맥주 전 부사장 이영길

‘고객 유치’보다 더 중요한 것이 ‘고객 유지’이며, 늘 염두에 두어야 하는 것은 고객평생가치 (CLV: Customer Lifetime Value)이다. 이는 누군가가 어느 기업의 고객으로 머무는 기간 동안 창출하는 총이익을 의미한다. CLV의 관점에서 보면, 고객을 새로 개발하는 데 드는 마케팅 비용보다 재거래 고객을 유지하는 비용이 저렴하며, 거래금액이 적더라도 거래 빈도가 높은 고객이 더 가치가 있다.

2부. 외부 마케팅: 일관되게 보여준다.

가. 커뮤니케이션 – 어떻게 사람들에게 파고들 것인가

자기 이야기가 아니라 고객 이야기를 하면 된다. 대화도 들어주는 사람이 자기 말만 하는 사람보다 좋은 것처럼.

전략은 집행과정을 통해, 발효하듯 천천히 진화한다고 볼 수 있다. 좀 더 좋은 전략은 있을지언정 완벽한 전략이란 있을 수 없다. 전략의 집행이란 분명한 시작도 뚜렷한 종지부도 없는 점증적인 숙성과정인 것이다.

Agile/Lean Method

하나를 시도해보고 거기서 얻은 결과를 반영해 다음으로 넘어간다. 빨리 실험해보고, 빨리 결과를 보고, 그다음에 적용할 결과만 가지고 빨리 다음으로 옮겨간다.

장수기업들은 50년 전이나 지금이나 한눈에 알아볼 수 있는 그 무엇이 있다. ‘변하지 말아야 할 것’과 ‘끊임없이 진화시켜야 할 것’이 무엇인지 알기에 오랫동안 하늘 높이 날 수 있는 것이다.

Everything changes but nothing changes. (에르메스)

나. 사업의 방향 – 어디를 향해 갈 것인가?

배달의민족이 수수료를 없앤 이유: 무엇보다 중요한 것은 브랜드이고, 배달의민족 브랜드의 손상은 이후 2차, 3차 브랜드의 확장에 계속 걸림돌이 될 것이었기 때문이다.

그러나 이익은 회사의 우선순위. 사업의 본질은 돈을 벌어야 하는 것. 이익을 내지 못하는 사업은 재앙이다.

마케팅에서 1등은 문화를 얘기하고, 2등은 기능을 이야기 한다.

업의 본질을 정립하고, 우리가 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 정리하면, 그 때부터는 우리가 할 수 있는 것은 깊게 들어가고, 하지 말아야 할 것은 하지 않을 수 있게 된다.

Wants의 세상에서는 사람들이 편리함만을 추구하지 않는다. 비싼 가격도 마다하지 않는다. 안 사도 될 걸 사게 만들고, 고장나지 않았는데도 또 사게 만들고, 더 비싸게 사도록 만드는 것이 wants이지만, 그를 통해 사람들의 행복감과 만족은 더 높아진다. Wants의 세상에서는 가격의 제한도 없고, 수요의 끝도 없다. 이걸 자극할 수 있다면, 바로 그곳에 블루오션 시장의 기회가 있다.
츠타야 서점

서점의 주 매출 분야는 중고등학생의 수험서이다. 츠타야 서점의 고객층은 지금은 은퇴한 단카이세대다. 그들은 시간의 여유뿐 아니라 자금의 여유도 있기 때문에 학습지를 파는 대신, 각 지역에 걸맞은 도심 속 여유로운 공간을 연출하여 플랫폼을 조성하고 있다. 그 공간을 찾아 츠타야에 온 고객들의 라이프스타일에 맞는 서비스와 콘텐츠를 개발하며, 책이나 음반을 넘어 여행상품에서 고급 가전제품에 이르기까지 온갖 생활용품을 팔고 있다.

 

^ 큐레이션의 영역, 편집력

3부. 내부 브랜딩, 안에서부터 시작한다.

가. 아이덴티티 – 어떻게 배민스러움을 쌓아갈 것인가

Long-term branding

제약이 창의성을 일깨운다. 제약은 창의성을 가두는 게 아니라, 제약을 극복하기 위해 창의성이 발휘된다. 수백억 원이 있으면 멋진 작품을 만들 수 있다고 생각하지만, 아니다. 모든 위대한 제품이나 창의적인 솔루션은 시간적인 제약, 물리적 제약, 자원의 제약이 많았다.

Internal Branding

직원이 첫 번째, 구성원이 사용자이자 고객이며, 직원인 셈. 리츠칼튼 호텔의 모토는 ‘We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen’

공간이 정체성 구축에 어떤 영향을 미칠까?

일할 맛 나는 사옥

구글 사옥을 설계한 NBBJ의 로버트 맨킨 대표는 사옥을 단순히 부동산으로 생각해서는 안된다라고 말함. 하루에 적어도 8시간 이상을 직장에서 보내는 직원들에게 업무공간의 인테리어와 창밖의 풍경은 그들의 사고방식과 태도에 지대한 영향을 미친다는 것. 어쩌면 공간은 내부 브랜딩을 구성하는 가장 중요한 요소가 될 수도.

‘우리 동네 회의실’

사옥 공간이 부족해지면서 회사 인근 커피숍과 계약해 구성원들이 카페에서 마음대로 커피를 마시면서 회의를 할 수 있게 하는 것

마스다 무네아키 <지적자본론>에서 디자인은 부가가치가 아니라 본질적 가치다

Bain & Co. <Founder’s Mentality> 기업이 성장을 멈추거나 망하는 85%의 원인이 외부가 아니라 내부에 있다고 한다. 창업자 정신이란, (1) insurgent’s mission (반란자의 사명의식), (2) frontline obsession (최전방에서의 집착), (3) ownership (주인의식)

 

나. 조직의 분위기 – 룰이 있는 창의 기업을 만들어볼까

자유가 아닌 자율을, 관리보다는 관심으로

팩트기반 업무

Lead, Follow, or Get out of the Way.

책임은 실행한 사람이 아니라, 결정한 사람이 지는 것.

모든 직원은 수습기간을 거치고, 수습기간동안은 업무로 평가하지 않는다. 대신 공동체의 구성원으로서 어떻게 어울리고 어떻게 일하는 지를 볼 것

고객은 둘째다.

복지 – 책 무제한 구매